Gestão de Projetos

O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é um documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. Assim como em outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, o conhecimento contido nesse padrão evoluiu a partir das boas práticas reconhecidas de profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento.

O Guia PMBOK® fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos relacionados.

Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Segundo o PMI, um projeto é um empreendimento temporário com o intuito de criar um produto ou serviço único, com começo e fim bem definidos e suas principais características são: 

• Tempo - começo e fim bem definido. 
• Unicidade - algo que nunca foi feito, pode até ser semelhante.
• Objetivos - pré-definidos.
• Atividades - interdependentes.
•  Execução - etapas incrementais específicas.
• Recurso - áreas multidisciplinares. 
• Restrições - escopo, custo e prazos.Incertezas.

PROJETOS

• Criação de um produto ou serviço (como por exemplo, uma consultoria).
• Desenvolvimento de um software.
• A implantação de sistemas de gestão.
• A implantação de processos de gestão, tais como ITIL, MPS.BR, CMMI, 9001.
• Redução de custos operacionais.
• Um novo modelo de carro de corrida.

... entre outros...

Qualquer empreendimento com tempo definido, único, com objetivos planejados, atividades interdependentes, realizado em etapas incrementais, com escopo, custo e prazo, podemos chamá-lo de PROJETO.

Atenção: Projeto é diferente de Plano de Negócio.

OPERAÇÃO

Atende necessidades administrativas ou operacionais em uma organização.

• Reuniões.
• Relatórios.
• Transportar mercadorias.
• Contabilidade.
• Financeiro.
• Manutenção de veículos.

Operação contínua não é um projeto, mas existem semelhanças entre os projetos e as operações, pois ambos são executados por pessoas, possuem restrições de recursos, são planejados, executados e controlados, existe um propósito bem definido e com atividades inter-relacionadas.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo o PMI, é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender as suas requisitos.

De forma sistemática a gestão de projetos contribui para a realização de um trabalho, envolvendo atividades de coordenação, organização e controle, para atingir os objetivos do projeto dentro do tempo, custo e desempenho esperado.

Programa, Portfólio e Subprojeto.

Definindo Programa

Programa é o conjunto de projetos inter-relacionados e podem compartilhar os mesmos recursos, gerenciados de forma coordenada a fim de obter benefícios estratégicos para a empresa, que de forma isolada não teriam sucesso.

Definindo Portfólio

Portfólio é um conjunto de programas ou projetos, não precisam estar diretamente relacionados ou ter interdependência, como acontece em um programa.

Definindo Subprojetos

Subprojetos são unidades de trabalho independentes, que podem ser distribuídos dentro da própria empresa ou terceirizados levando em consideração as especializações tecnológicas, requisitos de habilidades dos recursos ou fases do projeto.

Grupos de processo definidos pelo PMI

Iniciação  -  Planejamento  -  Execução  -  Monitoramento e Controle  -  Encerramento

 

 

A Tríplice Restrição 

Podemos considerar como restrições chaves em um projeto o escopo, o tempo e o custo. O PMBOK ainda inclui recursos e riscos.

Balanceamento dos Elementos

Envolve as expectativas dos clientes com os objetivos do negócio, refletindo as restrições e seu controle, adicionado qualidade, recursos e riscos. A mudança de uma das variáveis resulta em mudança nas outras.

Um projeto bem planejado facilita o seu gerenciamento, tornando-o ágil, melhorando a sua qualidade durante o ciclo de vida, reduz a gestão de riscos, aumenta o controle gerencial, melhora a comunicação, facilita a relação com o cliente, reduz custos evitando o retrabalho, aproveitando melhor os recursos do projeto, aumenta as margens de lucro e a confiança da equipe. 

No próximo post abordarei os seguintes assuntos:

O papel do gerente de projeto, suas principais responsabilidades e competência.

O Papel do Gerente de Projeto

Podemos listar algumas características de um projeto bem sucedido como a conclusão dos objetivos iniciais que motivaram o empreendimento, a satisfação do cliente com o produto ou serviço entregue ou realizado, o uso dos recurso sem desperdícios, o planejamento realizado de acordo com o escopo, prazo e custos, a garantia da qualidade, entendendo como qualidade, “a conformidade a requisitos funcionais e de desempenho explicitamente declarados, a padrões de desenvolvimento claramente documentados e a características implícitas que são esperadas de todo software profissionalmente desenvolvido”, e principalmente equipe motivada para os próximos projetos.

Gestão de projeto não é uma função, mais um papel dentro de um processo. O gerente de projeto é o principal responsável pelo projeto, pois é um dos atributos do papel que ele representa no ciclo de vida do projeto. Em projetos internos precisa estar alinhando com os gerentes de programas e portfólio, para alinhar os objetivos do projeto com o plano de programa. 

O bom gerente precisa conhecer os objetivos do projeto e ter participado do seu planejamento, desta forma terá autonomia para tomada de decisões. 

Responsabilidades básicas do Gerente de Projeto

• Entender os objetivos do projeto
• Elaboração do plano de projeto
• Realizar a reunião de kick-off.
• Alocação dos recursos cujo perfil atenda as necessidades do projeto.
• Gerir e obter fundo para o projeto.  
• Estabelecer metas de desempenho para atingir o planejado.
• Executar o plano de projeto.
• Agir como um facilitador e parceiro da equipe técnica.
• Elabora plano de contingência.
• Solucionar conflitos.
• Encorar a equipe do projeto.
• Monitorar o processo.
• Avaliar o desempenho da equipe.
• Realizar reuniões periódicas com os stakeholders
• Realizar o encerramento do projeto

 No próximo post falarei sobre as competências do gerente do projeto.

13/05/2013 - 4 - Gestão de Projetos 

Competencias do Gerente de Projeto

Práticas e conhecimento aceitos na função de gerenciamento de projeto, sua aplicação técnica e capacidade de liderança, ou seja, ser um líder influente e acima de qualquer coisa profissional.

Project Management Institute

Código de Ética e Conduta Profissional

Resumo

CAPÍTULO I.   VISÃO E APLICABILIDADE

1.1     Visão e Propósito

Como profissionais de gerenciamento de projetos, nós estamos comprometidos em fazer o que é certo e honrado. Nós estabelecemos altos padrões para nós mesmos e aspiramos cumprir estes padrões em todos os aspectos das nossas vidas — no trabalho, no lar e no serviço da nossa profissão.

Este Código de Ética e Conduta Profissional descreve as expectativas que possuímos acerca de nós mesmos e de nossos colegas de profissão na comunidade global de gerenciamento de projetos. Este código apresenta os ideais que aspiramos, bem como os comportamentos que são obrigatórios na nossa profissão e em nosso papel como voluntários.

O propósito deste código é incutir a confiança na profissão de gerente de projetos e ajudar os indivíduos a se tornarem melhores profissionais. Fazemos isso, estabelecendo um amplo entendimento da conduta profissional adequada. Nós acreditamos que a credibilidade e a reputação da profissão de gerente de projetos é moldada pela conduta coletiva dos profissionais.

Nós acreditamos que podemos promover o avanço de nossa profissão, tanto individualmente quanto coletivamente, através da adoção deste Código de Ética e Conduta Profissional.  Nós também acreditamos que este Código vai nos auxiliar a tomar melhores decisões, particularmente quando estivermos diante de situações difíceis onde nós podemos ser questionados a comprometer nossa integridade ou os nossos valores.

Esperamos que este Código de Ética e Conduta Profissional sirva como um catalisador para que outros estudem, deliberem e escrevam sobre ética e valores. Além disso, nós esperamos que este Código seja, no final das contas, utilizado para consolidar e desenvolver a nossa profissão.

1.2   Pessoas às quais este Código se aplica

Este Código de Ética e Conduta Profissional se aplica a:

1.2.1   Todos os membros do PMI

1.2.2   Indivíduos que não são membros do PMI, mas atendem a um ou mais dos seguintes critérios:

                1 Não membros que possuem uma certificação do PMI

                2 Não membros que se candidatam para começar o processo de certificação PMI

                3 Não membros que servem o PMI como voluntários.

1.3   Estrutura do Código

O Código de Ética e Conduta Profissional é dividido em seções que contêm os padrões de conduta os quais são alinhados com os quatro valores que foram identificados como os mais importantes para a comunidade de gerenciamento de projetos.

1.4 Valores que suportam este Código

Profissionais da comunidade global de gerenciamento de projetos da foram solicitados a identificar os valores que formam a base de seu processo de tomada de decisão e que guiaram suas ações. Os valores que a comunidade global de gerenciamento de projetos definiu como mais importantes foram:

• Responsabilidade
• Respeito
• Justiça
• Honestidade

Este Código afirma esses quatro valores como sua fundação.

1.5 Conduta desejável e conduta obrigatória

Cada seção do Código de Ética e Conduta Profissional inclui padrões de conduta desejáveis e obrigatórios. 

Os padrões de conduta desejáveis descrevem o comportamento em que nós buscamos sustentar como profissionais. Embora a aderência aos padrões desejáveis não seja facilmente mensurável, nos comportar de acordo com esses padrões é uma expectativa que temos com nós mesmos como profissionais – isso não é opcional.

Os padrões obrigatórios estabelecem requisitos firmes, e em alguns casos, limitam ou proíbem práticas profissionais. Profissionais que não se conduzam de acordo com esse padrão de conduta vão estar sujeitos a procedimentos disciplinares frente ao Comitê de Ética do PMI.

Comentário: A conduta coberta pelos padrões desejáveis ou pelos padrões obrigatórios não é mutuamente exclusiva; isto é, um ato ou omissão específica pode violar tanto os padrões desejáveis quanto os obrigatórios.

CAPÍTULO 2.   RESPONSABILIDADE

2.1 Descrição de Responsabilidade

Responsabilidade é o nosso dever de assumirmos a responsabilidade pelas decisões que tomamos ou deixamos de tomar, as ações que praticamos ou deixamos de praticar, e as consequências delas resultantes.

2.2 Responsabilidade: Padrões Desejáveis

Como profissionais na comunidade global de gerenciamento de projetos:

2.2.1  Nós tomamos decisões e praticamos ações em prol dos melhores interesses da sociedade, da segurança pública, e do ambiente.

2.2.2  Nós aceitamos somente aquelas alocações que são consistentes com o nosso conhecimento, experiência, habilidades e qualificações. 

Comentário: Quando alocações visando aprendizagem ou para estender nossa capacidade estão sendo consideradas, nós nos asseguramos que todas as partes interessadas recebam informação a tempo e completa a respeito das lacunas nas nossas qualificações, de modo que possam usar esta informação para tomar decisões sobre nossa adequação para uma alocação em particular. No caso de subcontratação, nós somente apresentamos proposta para trabalhos para os quais nossa organização esteja qualificada para desempenhar e nós alocamos indivíduos qualificados para executar o serviço.

2.2.3   Nós cumprimos os compromissos que nós assumimos - nós fazemos o que dizemos que vamos fazer.

2.2.4   Quando cometemos erros ou omissões, nós assumimos a responsabilidade e fazemos as devidas correções prontamente.  Quando nós descobrimos erros ou omissões causadas por outros, nós as comunicamos a quem apropriado assim que estas são descobertas.  Nós aceitamos a responsabilidade por quaisquer questões resultantes de nossos erros ou omissões e quaisquer consequências resultantes.

2.2.5   Nós protegemos a informação sigilosa ou confidencial que foi confiada a nós.

2.2.6   Nós seguimos este código e contamos com que os outros façam o mesmo.

2.3 Responsabilidade: Padrões Obrigatórios

Como profissionais na comunidade global de gerenciamento de projetos, nós exigimos o seguinte de nós mesmos e de nossos companheiros profissionais:

Regulamentos e exigências legais

2.3.1   Nós ficamos a par e seguimos as políticas, regras, regulamentos e leis que governam nossas atividades profissionais e voluntárias.

2.3.2   Nós reportamos a conduta não ética ou ilegal a gerencia apropriada e, se necessário, àqueles afetados pela conduta.

Comentário: Essas provisões têm diversas implicações. Especificamente, não nos envolvemos em qualquer comportamento ilegal, incluindo, mas não limitando a: roubo, fraude, corrupção, apropriação, ou suborno. Além disso, nós não tomamos ou usufruímos da propriedade de outros, incluindo propriedade intelectual, nem nos envolvemos em blasfêmia ou difamação. Nos grupos focais conduzidos com profissionais ao redor do globo, esses tipos de comportamentos ilegais foram mencionados como sendo problemáticos.

Como profissionais e representantes de nossa profissão, não somos condescendentes ou apoiamos que se engajam em comportamento ilegal. Nós denunciamos toda a conduta ilegal ou não ética. Reportar não é fácil e nós reconhecemos que pode haver consequências negativas.  Desde recentes escândalos corporativos, muitas organizações têm adotado políticas para proteger empregados que revelam a verdade sobre atividades ilegais ou não éticas. Alguns governos também têm também adotado legislação para proteger empregados que revelam a verdade.

Denúncias Éticas

2.3.3   Nós informamos violações deste código ao órgão adequado para sua apuração.

2.3.4   Nós apenas submetemos denúncias éticas quando baseadas em fatos.

Comentário: Essas provisões têm diversas implicações. Nós cooperamos com o PMI no que se refere a violações da ética e na coleta de informações, seja na condição de reclamante ou acusado. Nós também nos abstemos de acusar outros de falta de conduta ética quando nós não temos todos os fatos. Além disso, nós buscamos ação disciplinar contra indivíduos que sabidamente fazem falsas alegações em relação a outros.

2.3.5   Nós buscamos ação disciplinar contra um indivíduo que pratica retaliações contra uma pessoa pessoas que levanta questões éticas.

CAPÍTULO 3.   RESPEITO

3.1 Descrição de Respeito

Respeito é o nosso dever de demonstrar uma elevada consideração por nós mesmos, pelos outros, e pelos recursos que nos foram confiados. Recursos que nos foram confiados podem incluir pessoas, dinheiro, reputação, a segurança de outros e recursos naturais ou ambientais.

Um ambiente de respeito produz confiança, segurança e a excelência de desempenho através do encorajamento da cooperação mútua — um ambiente onde diversas perspectivas e visões são encorajadas e valorizadas.

3.2 Respeito: Padrões Desejáveis

Como profissionais na comunidade global de gerenciamento de projetos:

3.2.1   Nós nos informamos sobre as normas e costumes de outros e evitamos adotar comportamentos que estes considerem desrespeitoso.

3.2.2   Nós escutamos os pontos de vista de outros, procurando entendê-los.

3.2.3  Nós tratamos diretamente com aquelas pessoas com quem temos um conflito ou discordamos.

3.2.4  Nós nos conduzimos de maneira profissional, mesmo quando isso não é recíproco.

Comentário: A implicação dessas provisões é que nós evitamos nos envolver em fofocas e evitamos fazer comentários negativos que possam minar a reputação de outras pessoas. Nós também temos um dever, sob este Código, de confrontar a outros que se envolvam nesses tipos de comportamento.

3.3 Respeito: Padrões Obrigatórios

Como profissionais na comunidade global de gerenciamento de projetos, nós exigimos o seguinte de nós mesmos e de nossos companheiros profissionais:

3.3.1   Nós negociamos com boa fé.

3.3.2   Nós não utilizamos o poder do nosso conhecimento ou posição para influenciar as decisões ou ações de outros, de modo a beneficiar-se pessoalmente do trabalho destes.

3.3.3   Nós não agimos de modo abusivo em relação a outros.

3.3.4  Nós respeitamos os direitos de propriedade de outros.

CAPÍTULO 4.  JUSTIÇA

4.1 Descrição de Justiça

Justiça é o nosso dever de tomar decisões e agir imparcialmente e objetivamente. Nossa conduta não pode concorrer com nossos próprios interesses, preconceitos e favoritismos.

4.2 Justiça: Padrões Desejáveis

Como profissionais na comunidade global de gerenciamento de projetos:

4.2.1   Nós demonstramos transparência em nosso processo de tomada de decisões.

4.2.2   Nós constantemente reexaminamos nossa imparcialidade e objetividade, tomando ações corretivas conforme a necessidade. 

Comentário: Pesquisas com profissionais indicaram que o tema conflitos de interesse é um dos assuntos mais desafiadores encarados por nossa profissão. Um dos maiores problemas reportados pelos profissionais é não reconhecer quando temos lealdades conflitantes e reconhecer quando, inadvertidamente, colocamos a nós mesmos ou aos outros em uma situação de conflito de interesse. Nós, como profissionais, devemos pró ativamente buscar potenciais conflitos de interesse e ajudarmos uns aos outros a reconhecer os potenciais conflitos de interesse de cada um, e perseguir que sejam resolvidos.

4.2.3   Nós provemos acesso igualitário à informação àqueles autorizados a obter essa informação.

4.2.4   Nós disponibilizamos de modo igualitário oportunidades aos candidatos qualificados.

Comentário: Uma implicação dessas provisões é que, no caso de uma subcontratação, fornecemos condições iguais de acesso às informações durante o processo de licitação.

4.3 Justiça: Padrões Obrigatórios

Como profissionais na comunidade global de gerenciamento de projetos, nós exigimos o seguinte de nós mesmos e de nossos companheiros profissionais:

Situações de Conflito de Interesse

4.3.1   Nós informamos totalmente às partes interessadas, de modo pró-ativo, conflitos de interesse real ou potencial

4.3.2   Quando nos damos conta da existência de um conflito de interesse real ou potencial, nós evitamos nos envolver no processo de tomada de decisão ou influenciar os resultados, a não ser ou até que até que todas as partes interessadas tenham sido comunicadas; um plano de mitigação tenha sido estabelecido e tenhamos obtido o consentimento das partes interessadas para prosseguir.

Comentário: Um conflito de interesse ocorre quando estamos na posição de influenciar decisões ou outros resultados no interesse de uma das partes quando tais decisões ou resultados podem afetar um ou mais partes para com as quais tenhamos lealdades concorrentes.  Por exemplo, quando estamos atuando como um empregado, nós temos um dever de lealdade para com o nosso empregador. Quando estamos atuando como um voluntário do PMI, nós temos um dever de lealdade para com o Project Management Institute. Nós temos de reconhecer esses interesses divergentes e nos abster de influenciar as decisões quando temos um conflito de interesse.

Adicionalmente, mesmo se acreditarmos que podemos pôr de lado nossas lealdades divididas e tomar decisões de forma imparcial, nós tratamos a aparência de um conflito de interesse como um conflito de interesse e seguimos as provisões descritas neste Código.

Favoritismo e Discriminação

4.3.3  Nós não contratamos ou demitimos, recompensamos ou punimos, outorgamos ou recusamos contratos baseados em considerações pessoais, incluindo, mas não se limitando a favoritismo, nepotismo ou suborno.

4.3.4   Nós não discriminamos os outros baseados em, mas não limitados a, gênero, raça, idade, religião, deficiência, nacionalidade ou orientação sexual.

4.3.5   Nós aplicamos as regras da organização (empregador, Project Management Institute, ou outro grupo) sem favoritismo ou preconceito.

CAPITULO 5. HONESTIDADE

5.1 Descrição de Honestidade

Honestidade é o nosso dever de compreender a verdade e agir de maneira verdadeira, tanto em nossas comunicações como em nossa conduta.

5.2 Honestidade: Padrões Desejáveis

Como profissionais na comunidade global de gerenciamento de projetos:

5.2.1   Nós seriamente buscamos compreender a verdade.

5.2.2   Nós somos verdadeiros em nossas comunicações e em nossa conduta.

5.2.3   Nós fornecemos informações precisas e no momento apropriado.

Comentário: A implicação dessas provisões é a de que nós tomamos medidas apropriadas para assegurar que a informação na qual estamos baseando nossas decisões ou estamos fornecendo a outros é precisa, confiável e no momento apropriado. Isso inclui ter a coragem de compartilhar notícias ruins mesmo quando estas podem ser mal recebidas. Além disso, quando os resultados são negativos, nós evitamos esconder informações ou transferir a culpa a outros.  Quando os resultados são positivos, nós evitamos tomar o crédito pelas realizações de outros. Essas provisões reforçam nosso compromisso em sermos tanto honestos quanto responsáveis. 

5.2.4   Nós fazemos compromissos e promessas, implícitas ou explícitas, em boa fé. 

5.2.5   Nós buscamos criar um ambiente em que os outros se sintam seguros para dizer a verdade. 

5.2 Honestidade: Padrões Obrigatórios

Como profissionais na comunidade global de gerenciamento de projetos, nós exigimos o seguinte de nós mesmos e de nossos companheiros profissionais:

5.3.1   Nós não engajamos ou toleramos comportamentos que se destinam a enganar os outros, incluindo, mas não limitado a fazer declarações errôneas ou falsas; afirmar meias verdades; fornecer informações fora do contexto ou a reter informações que, se conhecidas, iriam tornar nossas declarações errôneas ou incompletas.

5.3.2   Nós não nos engajamos em comportamento desonesto, com a intenção de ganho pessoal ou à custa de outros.

Comentário: Os padrões desejáveis nos estimulam a sermos sinceros. Meias verdades e informações sigilosas com a intenção de enganar partes interessadas são atitudes tão pouco profissionais quanto gerar mal entendidos propositadamente. Nós desenvolvemos credibilidade provendo informações completas e precisas.

Objetivo do Guia PMBOK®

A crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica que a aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas adequados pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. O Guia PMBOK® identifica esse subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento amplamente reconhecido como boa prática.

“Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um consenso em relação ao seu valor e sua utilidade.

“Boa prática” significa que existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos.

Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico.

O Guia PMBOK® também fornece e promove um vocabulário comum dentro da profissão de gerenciamento de projetos para se discutir, escrever e aplicar conceitos de gerenciamento de projetos. Esse vocabulário padrão é um elemento essencial da profissão.

O Project Management Institute (PMI) considera esta norma como uma referência básica de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e certificações.

Como uma referência básica, essa norma não é abrangente nem completa. Ela é mais um guia que uma metodologia. É possível usar metodologias e ferramentas distintas para implementar a estrutura. O Apêndice D discute extensões da área de aplicação e o Apêndice E relaciona fontes de informações adicionais sobre gerenciamento de projetos. Além dos padrões que estabelecem diretrizes para processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos, o Código de Ética e Conduta Profissional do PMI (Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct) orienta os praticantes de gerenciamento de projetos e descreve as expectativas que os praticantes têm de si mesmos e de outros. O mencionado código de ética e conduta é específico quanto à obrigação básica de responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Ele exige que os profissionais demonstrem um compromisso com a conduta ética e profissional. Além disso, transmite a obrigação de respeito às leis, regulamentos e políticas organizacionais e profissionais. Como os profissionais são provenientes de culturas e ambientes distintos, o mesmo é aplicado globalmente. Ao lidar com as partes interessadas, os profissionais devem estar comprometidos com práticas honestas e justas e relacionamento respeitoso. O Código de Ética e Conduta Profissional está publicado no site do PMI (http://www.pmi.org). A aceitação do código é um requisito para a certificação Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP®) do PMI.

O que é um projeto?

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para a construção de um monumento nacional criará um resultado que deve durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais com duração mais longa que a dos próprios projetos.

Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto, essa repetição não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. Por exemplo, prédios de escritórios são construídos com os materiais idênticos ou similares ou pela mesma equipe, mas cada um é exclusivo – com diferentes projetos, circunstâncias, fornecedores, etc.

Um esforço de trabalho contínuo é geralmente um processo repetitivo porque segue os procedimentos existentes de uma organização. Por outro lado, devido à natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas quantos aos produtos, serviços ou resultados criados pelo projeto. As tarefas podem ser novas para a equipe do projeto, o que demanda planejamento mais dedicado do que outro trabalho rotineiro. Além disso, os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais. Um projeto pode envolver uma única pessoa, uma única ou múltiplas unidades organizacionais.

Um projeto pode criar:

• Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro item;
• Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição ou
• Um resultado, como um produto ou um documento (por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência está presente ou se um novo processo beneficiará a sociedade).

Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:

• Desenvolvimento de um novo produto ou serviço;
• Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização;
• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado;
• Construção de prédio ou infraestrutura ou
• Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios.

O que é gerenciamento de projetos?

O gerenciamento de projetos é a:

• Aplicação de conhecimento,
• Habilidades,
• Ferramentas,
• e Técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. 

O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos.

Os 5 grupos de processos são:

• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento e controle e
• Encerramento.

Gerenciar um projeto inclui:

• Identificação dos requisitos;
• Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado;
• Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a:
• Escopo;
• Qualidade;
• Cronograma;
• Orçamento;
• Recursos e
• Risco.

O projeto específico influenciará as restrições nas quais o gerente precisa se concentrar. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado. Por exemplo, se o cronograma for reduzido, muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado para incluir recursos adicionais a fim de realizar a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. Se não for possível um aumento no orçamento, o escopo ou a qualidade poderá ser reduzido para entregar um produto em menos tempo com o mesmo orçamento. As partes interessadas no projeto podem ter ideias divergentes quanto a quais fatores são os mais importantes, criando um desafio ainda maior.

A mudança dos requisitos do projeto pode criar riscos adicionais. A equipe do projeto deve ser capaz de avaliar a situação e equilibrar as demandas a fim de entregar um projeto bem sucedido. Devido ao potencial de mudança, o plano de gerenciamento do projeto é iterativo e passa por uma elaboração progressiva no decorrer do ciclo de vida do projeto. A elaboração progressiva envolve melhoria contínua e detalhamento de um plano conforme informações mais detalhadas e específicas e estimativas mais exatas tornam-se disponíveis. Isto é, conforme o projeto evolui, a equipe de gerenciamento poderá gerenciar com um nível maior de detalhes.

Relacionamento entre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios

Em organizações de gerenciamento de projetos maduras, o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo regido pelo gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios.

Conforme ilustra a figura abaixo, as estratégias e prioridades organizacionais estão vinculadas e possuem relações entre portfólios e programas, bem como entre programas e projetos individuais. O planejamento organizacional impacta o projeto através de uma priorização de projetos baseada em risco, financiamento e no plano estratégico da organização. O planejamento organizacional pode orientar o financiamento e dar suporte aos projetos componentes com base nas categorias de risco, linhas específicas de negócios ou tipos gerais de projetos, como infraestrutura e melhoria de processos internos.

Fonte PMBOK

Os projetos, programas e portfólios possuem abordagens distintas. 

Gerenciamento de Portfólios

Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Por exemplo, uma empresa de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de “maximizar o retorno sobre os seus investimentos” pode compor um portfólio que inclua uma mescla de projetos em petróleo e gás, energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos. A partir dessa mescla, a empresa pode escolher gerenciar projetos relacionados como um programa. Todos os projetos de energia podem ser agrupados como um programa de energia. Da mesma forma, todos os projetos de água podem ser agrupados como um programa de água.

O gerenciamento de portfólios se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui:

• Identificação
• Priorização
• Autorização
• Gerenciamento
• e Controle de projetos
• Programas e outros trabalhos relacionados

Para atingir objetivos de negócios estratégicos específicos. O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.

Gerenciamento de programas

Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo de projetos distintos no programa. Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos.

O gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou da capacidade coletiva. Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um programa.

O gerenciamento de programas se concentra nas interdependências do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los. As ações relacionadas a essas interdependências podem incluir:

• Solução de restrições e/ou conflitos de recursos que possam afetar múltiplos projetos no sistema;
• Alinhamento da orientação estratégica/organizacional que afeta as metas e objetivos do projeto e do programa e
• Solução de problemas e gerenciamento de mudanças em uma estrutura de governança compartilhada.

Um exemplo de programa seria um novo sistema de satélite de comunicação com projetos para o design do satélite e das estações terrestres, construção de cada uma delas, integração do sistema e lançamento do satélite.

Projetos e planejamento estratégico

Os projetos são frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização. Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:

• Demanda de mercado (por exemplo, uma companhia automobilística autorizando um projeto para fabricar carros mais econômicos em resposta à escassez de gasolina);
• Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (por exemplo, uma empresa de treinamento autorizando um projeto para criar um novo curso a fim de aumentar a sua receita);
• Solicitação de cliente (por exemplo, uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial);
• Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rápido, mais barato e menor após avanços obtidos em tecnologia para memória e circuitos eletrônicos de computador) e
• Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos químicos autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico).

Os projetos, em programas ou portfólios, são um meio de atingir metas e objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico. Embora um grupo de projetos em um programa possa ter benefícios distintos, eles também podem contribuir para os benefícios do programa, para os objetivos do portfólio e para o plano estratégico da organização.

As organizações gerenciam portfólios com base em seu plano estratégico, o que pode ditar uma hierarquia para o portfólio, programa ou projetos envolvidos. Um objetivo do gerenciamento de portfólios é maximizar o valor do portfólio através do exame cuidadoso de seus componentes: os projetos e programas integrantes e outros trabalhos relacionados. Os componentes que contribuem menos para os objetivos estratégicos do portfólio podem ser excluídos. Dessa forma, o plano estratégico de uma organização torna-se o principal fator de orientação para investimentos em projetos. Ao mesmo tempo, os projetos fornecem feedback aos programas e portfólios através de relatórios de progresso e solicitações de mudanças que possam impactar outros projetos, programas ou portfólios. As necessidades dos projetos, incluindo as necessidades de recursos, são encaminhadas e comunicadas no nível do portfólio, o qual, por sua vez, determina a orientação para o planejamento organizacional.

Escritório de projetos

Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto.

Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados conjuntamente. A forma, função e estrutura específicas de um PMO depende das necessidades da organização à qual ele dá suporte.

Um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante deliberante durante o início de cada projeto, fazer recomendações ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter os objetivos de negócios consistentes. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou dedicados.

A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem mas não se limitam a:

• Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO;
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
• Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;
• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos  organizacionais) e
• Coordenação das comunicações entre projetos.
• Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. No entanto, todos esses esforços estão alinhados com as necessidades estratégicas da organização. As diferenças entre o papel dos gerentes de projeto e de um PMO podem incluir:
• O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios;
• O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto que o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos;
• O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, o risco/oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa.

Gerenciamento de projetos e gerenciamento de operações

As operações são uma função organizacional que realiza a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. Exemplos incluem: operações de produção, de fabricação e de contabilidade. Embora temporários em natureza, os projetos podem ajudar a atingir os objetivos organizacionais quando estão alinhados com a estratégia da organização. Às vezes, as organizações mudam suas operações, produtos ou sistemas pela criação de iniciativas estratégicas de negócios. Os projetos exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operações exigem gerenciamento de processos de negócios ou gerenciamento de operações. Os projetos podem cruzar com as operações em vários pontos durante o ciclo de vida do produto, tais como:

• Na fase de encerramento de cada um;
• No desenvolvimento ou atualização de um novo produto, ou ampliação de saídas;
• Na melhoria de operações ou do processo de desenvolvimento do produto ou
• Até a venda de ativos das operações no final do ciclo de vida do produto.

Em cada ponto, as entregas e o conhecimento são transferidos entre o projeto e as operações para implementação do trabalho entregue. Isso ocorre por meio da transferência de recursos do projeto para operações perto do término do mesmo ou pela transferência de recursos operacionais para o projeto no seu início.

As operações são esforços permanentes que geram saídas repetitivas, com recursos designados a realizar basicamente o mesmo conjunto de atividades, de acordo com as normas institucionalizadas no ciclo de vida de um produto. Diferente da natureza contínua das operações, os projetos são esforços temporários.

Papel de um gerente de projetos

O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. 

Normalmente, o gerente funcional está concentrado em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma área administrativa e os gerentes de operações são responsáveis por um aspecto do negócio principal.

Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de projetos que se reporta a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância, o responsável pelos projetos no âmbito da empresa. Nesse tipo de estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de portfólios ou de programas para atingir os objetivos do projeto e garantir que o plano do mesmo esteja alinhado com o plano do programa central.

Muitas das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são específicas ao gerenciamento de projetos. No entanto, compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas e as técnicas reconhecidas como boas práticas não é suficiente para um gerenciamento eficaz.

Além de todas as habilidades da área específica e das proficiências ou competências de gerenciamento geral exigidas , o gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes três características :

.1 Conhecimento.

Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos.

.2 Desempenho.

Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.

.3 Pessoal.

Refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de personalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.

 

Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

O Guia PMBOK® é o padrão para gerenciar a maioria dos projetos na maior parte das vezes em vários tipos de setores da indústria. Descreve os processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos usados até a obtenção de um resultado bem-sucedido.

Esse padrão é exclusivo ao campo de gerenciamento de projetos e tem relacionamento com outras disciplinas de gerenciamento de projetos, como gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios.

As normas de gerenciamento de projetos não abordam todos os detalhes de todos os tópicos.

Esse padrão limita-se a projetos individuais e aos processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boa prática. Outros padrões podem ser consultadas para a obtenção de informações adicionais sobre o contexto mais amplo no qual os projetos são realizados. O gerenciamento de programas é abordado em A Norma para Gerenciamento de Programas (The Standard for Program Management) e o gerenciamento de portfólios é abordado em A Norma para Gerenciamento de Portfólios (The Standard for Portfolio Management). O exame das capacidades do processo de gerenciamento de projetos de uma empresa é abordado em Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos Organizacionais (Organizational Project Management Maturity Model, OPM3®). 

Fatores ambientais da empresa

Os fatores ambientais da empresa referem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Esses fatores são de qualquer uma ou de todas as empresas envolvidas no projeto. Os fatores ambientais da empresa podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos e podem ter uma influência positiva ou negativa no resultado. Eles são considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento.

Os fatores ambientais da empresa incluem, mas não se limitam a:

• Cultura, estrutura e processos organizacionais;
• Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agências reguladoras, códigos de conduta, padrões de produto, padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra);
• Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes);
• Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras);
• Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento, retenção, demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento, política de horas extras e controle do tempo);
• Sistemas de autorização do trabalho da empresa;
• Condições do mercado;
• Tolerância a risco das partes interessadas;
• Clima político;
• Canais de comunicação estabelecidos da organização;
• Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos) e
• Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (por exemplo, uma ferramenta automatizada, como uma ferramenta de software para elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces Web para outros sistemas online automatizados).